¿dónde encontramos las resistencias, cuál es su origen y cómo gestionarlas?
“Atención” en los procesos de cambio.
Comenzamos una estación en la que organizaciones y empresas suelen lanzar nuevos proyectos y actividades estratégicas; nos encontramos pues ante muchas situaciones en las que el entusiasmo inicial que lleva consigo un “Plan de Transformación", no siempre es secundado por los elementos clave de la organización: las personas y equipos.
A la hora de implementar, por ejemplo, nuevos sistemas en las empresas, se lleva a cabo un esfuerzo muy elevado. En los procesos iniciales, a la hora de planificar el lanzamiento de un nuevo proyecto que impacta en toda la organización, aparece la resistencia al cambio desde muchos frentes. Resistencia que afecta enormemente al plan de implantación y puesta en marcha.
Algunas personas se resisten y se niegan a adoptar el cambio. Otros se sienten frustrados y confundidos. Y en este camino, la moral empieza a decaer y las tensiones comienzan a manifestarse. Si la situación se maneja mal, la transición y el arranque de la transformación planificada está destinada al fracaso.
La resistencia es natural e inevitable, pero es superable. El primer paso es conocer las razones que se esconden detrás y trabajar para superarlas.
¿Qué es la resistencia al cambio?
La resistencia al cambio es la renuncia de adaptación cuando se presenta el cambio. Las personas que trabajan con usted, en su organización, pueden expresar o no su falta de voluntad para adaptarse a los cambios que se les proponen.
Además, debemos comprender que existen dos tipos de resistencias: la individual y la organizacional.
La resistencia individual ocurre cuando los empleados se resisten al cambio en función de sus percepciones, personalidades y necesidades únicas. Aspectos como la seguridad laboral, el hábito y los factores económicos tienen una gran influencia en la resistencia individual.
La resistencia organizacional es la tendencia de una organización como un todo a resistirse al cambio: el deseo de mantener el “status quo”. Las empresas que sufren de resistencia organizacional se vuelven inflexibles y son incapaces de adaptarse a las demandas de cambio internas o externas. Algunas de las señales de resistencia organizacional vienen por luchas de poder internas, procesos de toma de decisiones deficientes y exceso de burocracia.
Según estudios realizados, las 5 razones más comunes para la resistencia al cambio organizacional son:
1. Desconfianza
Cuando los empleados no confían en la persona que “diseña” el cambio, aparece una gran barrera, una gran resistencia. La falta de confianza en los “impulsores / diseñadores” del cambio, es la causa más ignorada, y sin embargo, una de las más importantes.
Es relativamente sencillo entender los niveles en los que podemos detectar esta primera de las razones: “no lo entiendo”, “no me gusta” y “no me gustas”.
Debemos estar atentos a que, en muchas ocasiones, las personas no se resisten al cambio en sí, sino al impulsor o creador del mismo.
2. Respuestas emocionales
Cuando hacemos referencia al “Status Quo”, cualquier aspecto que implique un cambio no sólo es difícil, sino que muchas veces ocasiona que algunas personas puedan tener reacciones emocionales. Hablamos de cambios que amenazan su rutina.
Esta es una respuesta natural e inevitable. No contemplarlo, obviarlo, conduce, sin duda, a una mayor resistencia.
Modelos de Gestión del Cambio como la “Curva de Cambio de Kübler-Ross” o el “Modelo de Transición de Bridges”, ayudan a mitigar la consecuencia “emocional” común de la resistencia al cambio.
Ambos modelos entienden los procesos de cambio como causantes de sentimientos de pérdida y duelo. Así pues es importante estar preparados para manejar todas las emociones derivadas de dichos sentimientos, acompañar a las personas en el proceso y conseguir que se adapten al cambio de la mejor manera.
Ante estas situaciones, en ECM Studio sabemos que llevar a cabo procesos de capacitación (itinerarios de aprendizaje) que ayuden a los “líderes del cambio” a abordar este tipo de resistencias con empatía es clave.
Siempre debemos contemplar el riesgo de que algunas personas puedan saltarse pasos, volver a los viejos hábitos o tener reacciones negativas varias veces durante toda esta transición.
Para gestionar estas reacciones, es preciso explicar claramente la necesidad del cambio y, al mismo tiempo, escuchar atentamente los comentarios de quienes se ven afectados por él. Las personas quieren sentirse escuchadas. Deje en claro que sus opiniones son valiosas para el proceso de cambio que se avecina.
3. Miedo al fracaso
Las personas no apoyarán un cambio si no confían en sus habilidades para adaptarse a él. Cuando las personas se sienten amenazadas por sus defectos (reales o imaginarios), se protegen del fracaso resistiéndose al cambio.
El “Modelo ADKAR” tiene dos objetivos que abordan el miedo al fracaso: el conocimiento y la capacidad.
El conocimiento tiene que ver con la formación eficaz. El objetivo es brindar a las personas las herramientas que necesitan para facilitar el cambio, incluidas las necesarias para manejar las transiciones.
Ante un cambio tecnológico, por ejemplo, es imprescindible que las personas sepan cómo utilizar la información existente y cómo aprovechar al máximo el nuevo sistema. Entender el beneficio que les proporcionará el cambio.
La capacidad tiene más que ver con la confianza en uno mismo. Después de la formación, las personas necesitan sentirse cómodas aplicando los conocimientos adquiridos. Por ello es importante brindar a las personas suficiente experiencia práctica para desarrollar y probar sus nuevas habilidades antes de lanzar el cambio por completo.
De nuevo contar con Itinerarios de Aprendizaje que sepan contemplar ambos aspectos y asegurar que “todos” sean capaces y buenos conocedores de las nuevas herramientas, los nuevos procesos o la nueva forma de operar, es crucial.
4. Mala comunicación
Un aspecto elemental para desarrollar una excelente comunicación sobre los cambios que se quieren implantar, es crear espacios de conversación activa, constante y dinámica, donde todos cuenten, y donde se puedan tratar todos los puntos que se acometerán en el proceso y las dudas que surjan en el camino. Nos referimos a sustituir el “hablar a la gente” por el “hablar con la gente”.
Comenzamos pues con el diseño de un buen Plan de Comunicación del cambio, acciones de comunicación planificadas: anuncio del cambio, discusiones en grupos pequeños, reuniones individuales y métodos para recopilar comentarios.
Debemos estar preparados a responder a estas preguntas: "¿Qué hay para mí?”, “¿Qué significa para mí?”. Se trata de abordar las preocupaciones individuales, y aumentar así el compromiso de todos.
En esta línea, es imprescindible proporcionar una motivación continua durante todo el proceso. La Teoría del cambio de 8 pasos de Kotter destaca la importancia de centrarse en las ganancias a corto plazo. Cuando los empleados son reconocidos por sus esfuerzos, aumenta su entusiasmo y el deseo de apoyar el cambio.
5. Líneas de tiempo poco realistas
Nos centramos en encontrar el equilibrio entre crear un sentido de urgencia y dar tiempo para la transición. Forzar un cambio demasiado rápido, no es beneficioso. Cuando se presiona demasiado, es fácil generar una visión de túnel y descuidar elementos importantes.
En ECM Studio comenzamos elaborando un cronograma de implementación donde quede muy clara la planificación de cada acción y los plazos; de esta forma, se dispone de una idea general del tiempo que supondrá llevar a cabo toda la transformación.
En este camino, se deben llevar a cabo ajustes: si se necesita más tiempo para comprender el cambio o es preciso contar con capacitación adicional. Contar con un plan, un mapa de riesgos y un buen plan de contingencia, facilita enormemente todo el proceso.
Como dijimos antes, estas resistencias son superables. Les mostramos alguna de las mejores estrategias para superar la resistencia al cambio en su organización:
Mostrar valor a través de la educación y la formación: diseñar buenos Itinerarios de Aprendizaje.
Para evitar la resistencia al cambio, es preciso proporcionar pruebas reales de que un nuevo proceso, una nueva herramienta o un cambio beneficiará enormemente y directamente, el trabajo diario de las personas de la empresa. Ofrecer formación continua garantiza que se sientan seguros y cómodos navegando por el nuevo cambio.
Recopilar las opiniones de todos antes del cambio: encuestas y clima.
Se trata de mostrar a las personas que su opinión importa. Se trata de evitar que se resistan al cambio por no ser escuchados. Se trata de hacerles comprender que sin ellos, el cambio no es posible, que son un elemento clave en el cambio organizacional. Realizar encuestas con los equipos sobre cómo se sienten acerca del cambio y conocer cómo facilitarían el proceso, forma parte del seguimiento del avance del cambio.
Llegar a un acuerdo con las personas. Todos formamos parte del cambio: consenso.
No debemos tomar decisiones sin consultar. Este elemento es clave para que las decisiones que se tomen cuenten con respaldo en las diferentes dimensiones de la organización. Hablamos de llegar a acuerdos sobre el cronograma y el plan maestro.
Incluir a las personas en el plan de gestión del cambio. Implicación y compromiso. Todos en el mismo barco.
Las personas deben percibir como cierto que se las toma en serio, y que su opinión es importante. Para ello, deben ser incluidos en el proceso de cambio. Debemos asegurarnos de contar con los miembros clave de su equipo, sumarlos al proceso de implementación que se sientan propietarios del cambio.
Apoyar a las personas durante todo el proceso de transformación organizacional.
Nos referimos a apoyar a todas las personas y los equipos con recursos, herramientas de gestión de cambios, bases de conocimiento y capacitación sobre el nuevo proceso o sobre la herramienta que está implementando. Esto ayudará a que puedan encontrar el valor del cambio rápidamente, lo que hará que generen confianza en el proceso y el liderazgo del mismo.
Comunicación clara y frecuente.
No debemos pasar por alto la importancia del “Status Quo” en los procesos de cambio. Mantener informados a todos, personas y equipos, sobre éstos, lo antes posible, ayuda a tender puentes entre los diferentes niveles jerárquicos de la organización.
Compartir cualquier información que se pueda compartir. Esa es la base. El objetivo es minorar la probabilidad de la especulación.
Medir el rendimiento del cambio.
Finalmente, el aspecto más importante del proceso: MEDIR.
Medir permite a las organizaciones comprender cómo la implementación influye en el rendimiento general del negocio, de la empresa. Si algo no sale según lo planeado, existe la oportunidad de cambiarlo o incluirlo en la siguiente fase de la implementación del cambio.
Conclusión: los cambios no se evitan, se gestionan, se abordan y se superan.
Anticipar y planificar la resistencia es un aspecto esencial en la implementación del cambio organizacional positivo. Cuando se profundiza en las razones que hay detrás de la resistencia al cambio, se está mejor preparado para abordarlo y superarlo.
Asegúrese de reunir el apoyo necesario para realizar cualquier cambio. Estos procesos necesitan dedicación.
Descubra cómo ECM Studio puede acompañarle en estos procesos.