Escrito para ECM Transformation Management
@ECMmethodology
Por José Alfonso Hidalgo Queipo de Llano
Se puede considerar que “Thinking fast and slow” de Daniel Kahneman, premio nobel de Economía en 2008, es la biblia de la “behavioral economics” o Economía del comportamiento. Este libro es ya un best seller, ampliamente conocido. Cada uno de sus capítulos es interesante e inspirador. Cuestiona el modelo de racionalidad tradicionalmente utilizado en Economía. Un modelo de racionalidad basado en la consistencia lógica del razonamiento y de nuestro orden de preferencias (por ejemplo, si prefiero A a B, y B a C, entonces, si soy racional, debo preferir A a C). Como se ha puesto de manifiesto, este tipo de racionalidad es propio de máquinas lógicas, no de humanos, y la evidencia empírica demuestra que los humanos no actúan siempre de una forma tan consistente. De ahí que se haya dicho que la teoría económica tradicional, basada en este criterio de racionalidad lógica, solo sea válida para sujetos económicos ideales (“Econs”) y no para los humanos.
La Escuela de Economía de Chicago es un buen exponente de la teoría económica tradicional. Su creencia en la racionalidad estricta del ser humano se convierte en una ideología, para la cual es innecesario, e incluso inmoral, proteger a las personas de sus propias decisiones. Los individuos son libres para tomar sus propias decisiones, y deben ser responsables de cuidar por si mismos. El título de una de las obras de Milton Friedman es clarificador en este sentido: “Free to Choose”. Según esta tesis, si los agentes económicos son libres y racionales, las autoridades, el gobierno, no debe interferir en su derecho a elegir, salvo que dicha elección dañe a otros. Bajo este punto de vista, el gobierno, las leyes, no deben impedir que un motociclista conduzca sin casco si esa es su elección. O que un ciudadano se atiborre de comida basura. O que gaste sus ahorros sin prever lo que el futuro le puede deparar. O que se vuelva adicto a cualquier sustancia. Bajo las premisas de la Escuela de Chicago los ciudadanos son racionales y saben lo que están haciendo.
En este punto, surge un debate entre la Economía del Comportamiento y la Escuela de Chicago. Está claro que la Economía del Comportamiento no defiende que el gobierno tiene que imponer lo que cada persona debe comer, leer o ver en la televisión. Pero es indudable que la libertad de elección tiene un coste, que sufren las personas que tomas decisiones equivocadas, contrarias a sus intereses. La decisión de proteger o no a las personas que toman malas decisiones es un dilema para la Economía del Comportamiento. Este dilema no existe para la Escuela de Chicago, pues los individuos racionales que eligen libremente no cometen errores. Para esta escuela la libertad de elección no tiene costes.
En el contexto de este debate, en el año 2008 el economista Richard Thaler y el jurista Cass Sunstein publicaron “Nudge” (que podemos traducir como “dar un empujoncito”), que se convirtió en un best seller y es un hito esencial de la Economía del Comportamiento. El libro responde al dilema antes presentado: ¿Cómo ayudar a la gente a que adopte buenas decisiones sin coartar su libertad? Para Thaler y Sunstein el gobierno está facultado a “dar un empujoncito” a la gente para que adopte decisiones que contribuyan a proteger sus intereses a largo plazo. Algo de paternalismo pero manteniendo la libertad de elección. Por ejemplo, pensemos en un formulario de inscripción en un seguro dental en el que por defecto hay una casilla marcada señalando que se acepta una revisión dental anual. Si no se desactiva dicha casilla el sujeto será llamado automáticamente a revisión dental cada año. No se coarta la libertad del sujeto de no acudir a revisiones dentales anuales. Si no quiere o no está interesado, basta con desactivar dicha casilla.
Esta forma de orientar o “dar un empujoncito” en favor de decisiones que a la larga son beneficiosas para los individuos se basan en un profundo conocimiento de la psicología humana. El marco de la decisión (“the framing of decisión”), o la arquitectura de la elección (“choice architecture”), tiene un efecto enorme en el resultado de la decisión, como Kahneman ha mostrado. En este caso, la opción o regla por defecto es percibida por el sujeto como la elección normal. Desviarse de la elección normal es un acto deliberado, que requiere una mayor deliberación y responsabilidad, y es más susceptible de generar un sentimiento de arrepentimiento que la opción de no hacer nada. El marco de la decisión tiene una gran influencia en la decisión de los sujetos que no tienen claro cómo actuar.
La idea del “nudge” o “empujoncito” tiene un gran potencial, e ilimitadas aplicaciones prácticas. De hecho hay una web en la que se pueden encontrar infinidad de ejemplos: www.nudges.org. Un ejemplo está relacionado con el incentivo del uso del casco para los conductores de motocicletas (no obligatorio en todos los Estados de EEUU): el conductor que no quiera llevar casco tienen que obtener un carnet especial, realizando cursos de conducción adicionales y obligándose a suscribir un seguro de salud. Otro ejemplo es un gimnasio en el que las cuotas se reducen cuanto más se acude, incentivando la realización de ejercicio físico. Los gobiernos de algunos países ya se han dado cuenta del potencial de este concepto. El gobierno británico ha creado una agencia, conocida como “Nudge Unit” para explorar sus posibilidades (en realidad el nombre de la Agencia es “Behavioral Insight Team”). En EEUU el gobierno Obama invitó a Cass Sunstein a dirigir la “Office of Information and Regulatory Affairs” dónde tuvo la oportunidad de aplicar esta idea y los principios de la Economía del Comportamiento. Uno de sus logros es conseguir que en las etiquetas de ciertos productos, junto al tradicional “90% fat free”, se indique, en las mismas letras, tamaño y color “10% fat”.
¿Qué pasa si revisamos este concepto, y todas sus aplicaciones, dentro de un marco empresarial u organizacional?
Aplicar todo este conocimiento, entender su significado más profundo y poder usarlo para desarrollar correctamente la ventaja de decidir correctamente a la hora de desarrollar a los profesionales con los que trabajamos, y que son los que hacen que se logren resultados en las empresas, abre todo un mundo de posibilidades.
En ECM (www.ecm-change.com), la visión que compartimos a la hora de colaborar con nuestros clientes, se centra en un profundo conocimiento del comportamiento humano.
Cuando realizamos proyectos transformacionales o de cambio, sean de la índole que sean (estrategia, eficiencia, eficacia, desarrollo de marca, cultura, estructura, reorganización, nuevos modelos de negocio, etc) utilizamos palancas, herramientas, alianzas, centradas en el análisis y definición desde el factor humano que lea hacer posible dicha transformación o cambio. Entender la utilidad que tiene el “empujoncito” es factor clave para accionar este tipo de iniciativas.