Escrito para ECM Transformation Management www.ecm-change.com https://www.linkedin.com/company/11207803/admin/ @ECMmethodology Por José Alfonso Hidalgo Queipo de Llano
El término "Groupthink" hace referencia a deficiencias en los procesos de toma de decisión en grupo que conducen a decisiones erróneas. Parece lógico pensar que un proceso de decisión en el que intervienen diversas personas tendrá más información y, en consecuencia, estará en mejor disposición de adoptar decisiones correctas. Sin embargo, esto no es siempre así. En numerosas ocasiones los grupos toman peores decisiones que las que tomarían individualmente sus miembros. Hay diversas razones que dan cuenta de este hecho, y estrategias para evitarlo.
Pensamos, como empresa especializada en la gestión del cambio (www.ecm-change.com), que es muy necesario entender las peculiaridades de los procesos transformacionales que están llevando a cabo empresas y organizaciones en nuestro país.
Con el objeto de ser mas flexibles y poder adaptarse más rápidamente a los cambios que se imponen en los mercados y en la forma en que se abordan las actividades profesionales en los entornos empresariales del s.XXI, nuestros clientes se preguntan constantemente cuál es la mejor manera de tomar decisiones, y por supuesto, de que éstas sean las acertadas.
En este artículo me limito a exponer de forma resumida las ideas de Cass Sunstein y Reid Hastie ("Wiser. Getting beyond groupthink to make groups smarter". Harvard Business Review Press. 2015).
¿Cuándo son acertadas las decisiones de un grupo?
Las decisiones de grupo suelen ser acertadas si:
a) Uno o varios miembros del grupo conocen la solución correcta a un problema, y son capaces de convencer de ello al resto del grupo (en este caso, el grupo es equivalente a sus mejores miembros).
b) Los miembros del grupo ponen en común toda la información de que disponen sobre un problema, de forma que el grupo tenga más información que cada uno de sus miembros de forma individual (el todo es la suma de las partes). En ocasiones cuando los miembros de un grupo comparten toda la información de que disponen, sus diferentes enfoques y puntos de vista, etc. pueden llegar a encontrar soluciones innovadoras a problemas que van más allá de la información agregada de todos los miembros del grupo (el todo es más que la suma de sus partes; se producen sinergias).
¿Qué efectos produce la de deliberación en grupo?
La deliberación en grupo suele producir dos efectos:
a) Por un lado, incrementar la confianza: los miembros de un grupo tienden a tener más confianza en sus juicios, cuando éstos son corroborados por otros miembros del grupo. b) Y por otro lado, la uniformidad. La deliberación reduce general
mente la diversidad, pues se acercan las distintas posiciones entre los diversos miembros del grupo en aras de alcanzar un consenso. Pero esto no es siempre bueno. Un grupo confiado y uniforme que adopta decisiones erróneas puede ocasionar daños terribles. Pensemos en la creencia del gobierno de Bush en la existencia de armas de destrucción masiva en Irak.
Otro aspecto importante de los procesos deliberativos en grupo es el efecto que la opinión de la mayoría tiene en los miembros del grupo. Hay estudios que muestran que los miembros de un grupo tienen tendencia a aceptar las opiniones mayoritarias del grupo cuando creen que la mayoría tiene razón. También cuando creen que la respuesta no está clara o es discutible. Pero, lo que es sorprendente, es que se ha observado esta tendencia incluso cuando los miembros del grupo saben que la opinión de la mayoría es errónea.
Esto conduce a la siguiente situación: cuando la mayoría de los miembros de un grupo está equivocada, el grupo en su conjunto también lo estará.
¿Conducen siempre a mejores resultados los procesos deliberativos de toma de decisiones?
Se ha demostrado que, bajo ciertas condiciones, los “grupos estadísticos” (“statistical groups”) obtienen mejores resultados que los grupos deliberativos.
¿Qué es un grupo estadístico?
El término grupo estadístico hace referencia a la respuesta media de los miembros del grupo tomados de forma individual.
Estudios muestran que en determinadas ocasiones se obtiene una decisión más acertada hallando media aritmética de la respuesta individual de los miembros del grupo, que con la respuesta obtenida a través de un proceso de deliberación entre los miembros del mismo grupo. La respuesta estadística de un grupo es habitualmente acertada, cuando el acierto se refiere a hechos objetivos y la respuesta requiere una estimación cuantitativa[1]. (Estos resultados se exponen en "The wisdom of crowds", de James Surowiecki).
¿Por qué fallan en ocasiones los procesos deliberativos de grupo (produciéndose el fenómeno de “groupthink”?
Normalmente ocurre por las siguientes razones:
PRIMERA: En ocasiones los grupos no solo no corrigen los errores de sus miembros, sino que los amplifican. La llamada “Economía del Comportamiento” (“Behavioral Economics”) ha dado ya varios premios Nobel de Economía, entre ellos el de Daniel Kahneman en 2002. Han puesto de manifiesto como el ser humano utiliza en sus procedimientos de razonamiento reglas heurísticas (“heuristics”) y prejuicios (“bias”) que les llevan a cometer errores de forma sistemática y, por tanto, predecibles.
Veamos algunos de ellos:
Disponibilidad (“availability heuristic”). Los humanos suelen equivocarse e cuando responden a preguntas difíciles acerca de la probabilidad de un evento (por ejemplo, ¿qué probabilidad hay de que un avión tenga un accidente y se maten todos sus pasajeros?). Cuando una persona utiliza la regla de la disponibilidad para responder a una cuestión de este tipo, responde buscando ejemplos o instancias de ese evento que acuden rápidamente a su mente[2]. Si nos vienen a la mente casos de accidente de avión recientes, nuestra respuesta tenderá a exagerar la probabilidad de que se produzcan dichos accidentes.
Representatividad (“representativeness heuristic”). La mayor parte de la gente se guía, asimismo, por la regla de la representatividad. Esto significa que sus juicios acerca de la probabilidad de un evento están influidos por juicios de parecido o similaridad (en el sentido de que un caso A se parece a otro B, físicamente o de otro modo)[3]. Ello puede dar lugar a respuestas basadas en estereotipos, en lugar de en razones objetivas, conduciendo a errores.
Marco de la decisión (“framing of decisión”). Las decisiones están muchas veces influidas por la forma en que se nos presenta la información[4].
Egocentrismo (“egocentric bias”). Es un prejuicio que nos lleva a pensar que el resto de la gente piensa y actúa igual que nosotros. Es una tendencia a exagerar la medida en que nuestros gustos o preferencias son típicos[5].
Optimismo (“unrealistic optimism”). Tenemos tendencia a ser excesivamente optimistas, de forma no realista[6]. Si un curso de acción está fracasando, tendemos a incrementar nuestro compromiso con él, en lugar de ponerle fin y cortar las pérdidas.
Exceso de confianza (“overconfidence”). Creemos que nuestras predicciones son más correctas de lo que objetivamente son.
Falacia de la planificación (“planning fallacy”). Muchos proyectos habitualmente superan el presupuesto y el plazo de ejecución inicialmente estimado. Esto obedece a la falta de previsión de innumerables contingencias que pueden afectar al desarrollo de los mismos, fruto a su vez del exceso de optimismo y del exceso de confianza.
Retrospección (“hindsight bias”). Cuando las cosas no van como esperábamos, tendemos a pensar “ya lo sabía”. Esta forma de pensar reduce la probabilidad de aprender de los errores, y de generar autocrítica.
Falacia de los costes irrecuperables (“sunk-cost fallacy”). Muchas veces no actuamos racionalmente respecto a gastos o compromisos de gasto ya incurridos[7].
La cuestión es si los grupos pueden evitar los errores cometidos por los individuos como consecuencia de las reglas de razonamiento y prejuicios antes referidos. La respuesta es que normalmente no. No solo no se evitan, sino que habitualmente se amplifican. Especialmente grave es la observación empírica de que los grupos son más proclives a intensificar su compromiso con un curso de acción equivocado, sobre todo si sus miembros están muy identificados con el grupo del que forman parte.
SEGUNDA: Otras veces se observa un comportamiento gregario, donde miembros del grupo se limitan a seguir las opiniones de otros miembros del grupo que han hablado o actuado primero. Esto conduce a un efecto cascada que puede llevar al grupo a consecuencias desastrosas.
Un primer tipo de cascadas son las informacionales. En ellas los miembros de un grupo son influidos por la información contenida en las declaraciones de sus predecesores[8][9].
Otro tipo de cascadas son las reputacionales. En estas los miembros del grupo saben cuál es la decisión correcta, o con mayores probabilidades de ser correcta, pero aun así siguen la opinión mayoritaria del grupo para mantener la buena opinión sobre ellos del resto del grupo. Por ejemplo, no quieren sufrir la desaprobación de sus jefes o colegas. Existe un incentivo mayor a seguir la decisión del grupo, que a adoptar la decisión correcta.
También se han documentado cascadas de disponibilidad (“availability cascades”). Se suelen producir cuando se producen eventos destacados, por ejemplo un ataque terrorista, dónde determinadas ideas asociadas se diseminan rápidamente de persona a persona produciendo creencias ampliamente extendidas dentro del grupo. Dichos eventos se pueden convertir en icónicos dentro del grupo, alterando la percepción del fenómeno dentro del grupo.
TERCERA: A veces se produce un efecto de polarización, alcanzando el grupo posiciones más extremas que la que tenían sus individuos antes de la deliberación. Generalmente ocurre cuando los miembros del grupo son afines en su forma de pensar, creencias, etc.
El fenómeno de polarización se mide conociendo la opinión media de los miembros del grupo antes de deliberar, y comparándola con la opinión final del grupo.
¿Cuál es la causa de la polarización?
Por un lado, la influencia de la información disponible. Los miembros del grupo prestan atención a los argumentos de otros miembros del grupo. Si los miembros del grupo tienen una predisposición inicial a favor de una postura, los argumentos a favor de dicha postura serán más numerosos que los argumentos en contra. Esto conducirá a los miembros del grupo a desplazar su posición inicial hacia dicha postura con más argumentos a favor.
Por otro lado, la presión social. Miembros del grupo tenderán a ajustar su posición inicial hacia la opinión dominante.
La tercera explicación tiene que ver con la interacción de tres factores: confianza en uno mismo, extremismo y confirmación de la propia opinión por los demás. A medida que la gente gana confianza, tiende a ser más rotundo, más extremista en sus opiniones. La razón es que la inicial incertidumbre acerca de la corrección de su opinión, se reduce a medida que dicha opinión se ve ratificada por otros miembros del grupo. El acuerdo con los otros tiende a incrementar la confianza y, en consecuencia, el extremismo. Estudios muestran que este fenómeno de polarización es más acentuado cuando los individuos tienen un sentimiento de identidad compartida o pertenecen a un grupo muy unido. Sus opiniones o creencias se polarizan, se vuelven más extremas, en la medida en que tienden a ajustarlas a lo que consideran típico dentro del grupo al que pertenecen. A ello se suma el miedo a la desaprobación social.
CUARTA: Y otras veces los miembros del grupo prestan más atención a la información compartida por todos, en detrimento de otra información relevante sólo conocida por uno o unos pocos miembros del grupo.
Hay muchas probabilidades de que información relevante, pero de la que solo dispone un reducido número de miembros del grupo, sea relegada a favor de la información compartida por todos los miembros del grupo.
Se producen los llamados perfiles ocultos (“hidden profiles”). Si la información restringida es opuesta a la opinión más popular dentro del grupo, el riesgo de que dicha información no sea tenida en cuenta es mayor. Cuando la información no compartida es relevante, los resultados de la deliberación del grupo son peores que si dicha información hubiera sido discutida y valorada.
Una de las razones de que existan perfiles ocultos es la resistencia de los miembros del grupo con menor experiencia, de un menor estatus en la jerarquía del grupo, etc. a compartir información privada, sobre todo cuando dicha información contradice la opinión mayoritaria, o la de miembros del grupo de mayor experiencia o jerarquía.
¿Qué se puede hacer para reducir fallos en los procesos deliberativos de grupo?
A) Es recomendable que líderes y miembros de alto estatus muestren su disposición a conocer información conocida solo por algunos miembros del grupo, incluso de menor experiencia y jerarquía. Si son inquisitivos tendrán más posibilidades de aprender. Deben procurar hacer las preguntas correctas para que dicha información oculta emerja. Asimismo, es recomendable que los líderes se abstengan de sostener una posición firme desde el principio, facilitando que toda la información disponible sea explicitada y debatida.
B) Es recomendable no incentivar el consenso, para evitar que se produzcan perfiles ocultos. Por el contrario, debe incentivarse el pensamiento crítico y la diversidad de opiniones.
C) Incentivar sistemas que primen el éxito del grupo sobre el éxito individual. Si las personas son recompensadas cuando su grupo es correcto, están mucho más predispuestas a revelar toda la información de que disponen, reduciéndose la posibilidad de cascadas. Un ejemplo de esto son las políticas de whistleblowing. Muchos whistleblowers revelan información porque están sinceramente comprometidos a mejorar el funcionamiento de su organización.
D) Asignación de roles. Grupos multidisciplinares, en los que hay expertos en diversas materias, suelen producir mejores resultados. Se reducen las probabilidades de que surjan “perfiles ocultos”. Los miembros del grupo saben que todos los participantes tienen información relevante que aportar al resto del grupo. Son especialistas en su campo, y se sienten confiados en la importancia de dar a conocer su punto de vista.
E) Cambiar el punto de vista. ¿Qué haría yo si estuviera en lugar de x? Este cambio de perspectiva ayuda a mirar las cosas con distancia, lo cual es a menudo útil para resolver problemas.
F) En ocasiones es una buena práctica que uno de los miembros del grupo actúe como abogado del diablo, tratando de buscar los puntos débiles de las líneas de actuación propuestas. Esto puede ayudar a que información relevante no tenida en cuenta aflore.
G) Una variante del abogado del diablo es la creación de equipos (“red teams”) dentro del grupo cuya función es criticar o encontrar debilidades en las líneas de actuación propuestas por el grupo. Este tipo de prácticas se usan habitualmente en el ejercito, en el mundo de los sistemas de información (“white-hat hackers”) o en los grandes despachos de abogados (ensayos de juicios ante jurados de prueba para testar la fortaleza de los argumentos de defensa).
H) El método Delphi. Es un proceso formal para agregar los puntos de vista de los miembros de un grupo. Funciona así: en una primera ronda, los miembros del grupo dan su opinión o voto sobre una pretendida propuesta de forma anónima. En la segunda ronda los individuos tienen que votar entre los resultados comprendidos entre el 25 y el 75% de los resultados más votados. El proceso se repite sucesivamente hasta que se alcanza un único resultado. Este método presente algunas ventajas: en primer lugar, asegura el anonimato, para reducir las presiones del grupo; en segundo lugar, permite tener en cuenta los puntos de vista de los demás miembros del grupo.
Como empresa dedicada a la gestión del cambio, dede ECM hemos constatado en innumerables ocasiones que la creación de equipos y grupos de trabajo no es un tema trivial. No podemos caer en el error de pensar (y asegurar vehementemente) que cualquier asunto que tratemos dentro de un entorno empresarial, por ser gestionado en grupo, va a obtener el éxito en su ejecución.
Es preciso saber componer los equipos, hacer que entiendan bien los objetivos, que conozcan profundamente los pros y contras de las decisiones, sus sesgos y, sobre todo, la manera en que, las desviaciones naturales que acontecen con esta forma de pensamiento, se pueden contrarrestar.
Hemos encontrado situaciones complejas dentro de organizaciones que, aparentemente, estaban llevando a cabo las prácticas grupales siguiendo las guías de grandes expertos y que, sin embargo no daban los resultados esperados.
Hablamos de Hub de Innovación, comités de sabios, grupos de comunicación y análisis de clima laboral, etc, etc.
Tienen sentido, son necesarios pero, deben saber montarse y ponerse en funcionamiento. Si estas iniciativas, tan de moda actualmente, no se realizan de manera consciente (y contando con expertos avalados), terminarán cayendo en meros encuentros periódicos, y finalmente, en la nada.
[1] Un ejemplo clásico es calcular el número de judías o canicas en una jarra. [2] La gente tiende a responder que en una página de un texto elegida al azar habrá más palabras acabadas en –ing, que con la letra n en penúltima posición, lo cual es obviamente un juicio erróneo que se produce porque muchos ejemplos de palabras acabados en –ing vienen rápidamente a la mente. [3] Un ejemplo clásico es la respuesta a la pregunta sobre la probable carrera profesional de una mujer llamada Linda, a la que se describe del siguiente modo: “Linda tiene 31 años, es soltera, franca, y muy brillante. Se graduó en Filosofía. Siendo estudiante estuvo muy preocupada por el problema de la discriminación y justicia social y también participó en manifestaciones antinucleares”. Se preguntó a una serie de personas que ordenaran en función de su mayor a menor probabilidad ocho posibles futuros profesionales de Linda. Entre varias opciones (como profesor de escuela, trabajador social, etc.) se incluían las de “cajera de banco” y la de “cajera de banco y activa en el movimiento feminista”. La mayor parte de la gente consideró más probable que Linda fuera “cajera de banco y activa en el movimiento feminista”, que simplemente “cajera de banco”, lo cual es obviamente un error. El error es fruto de la regla de la representatividad. La descripción de Linda encaja mejor con nuestro estereotipo de “cajera de banco y activa en el movimiento feminista”, que en el de simple “cajera de banco”. [4] Es mucho más atractivo un producto alimenticio anunciado como “90 por ciento libre de materia grasa”, que “10 por ciento de materia grasa”. [5] Por ejemplo, si apoyamos a un candidato en unas elecciones, normalmente sobrestimamos sus probabilidades de resultar elegido. [6] El 90 por ciento de los conductores creen que son mejores conductores que la media. [7] Si me apunto a un gimnasio, normalmente mantengo mi suscripción aunque pierda luego interés en acudir al mismo.
[8] Imaginemos una compañía cuyos ejecutivos están decidiendo si autorizar un nuevo proyecto. Dichos ejecutivos dan su opinión uno detrás de otro, de forma sucesiva. Todos ellos disponen de su propia información sobre lo que debería hacerse. Pero también son sensibles a las opiniones de los demás. Andrews es el primero en votar, y apoya la realización del proyecto. Barnes es el siguiente. Ya conoce la opinión de Andrews. Si está de acuerdo con él está claro que debe votar a favor de autorizar el proyecto. Pero imaginemos que opina de otra forma. Su voto dependerá de la confianza que tenga en el voto de Andrews, y la que tenga en su propia opinión. Si no confía más en su opinión que en la de Andrews, o la cuestión le es indiferente, o no está seguro de qué decisión es la correcta, lo normal es que siga a Andrews y vote en el mismo sentido que él. Ahora llega el tercer ejecutivo, Carlton. Supongamos que opina que autorizar el proyecto es una mala idea, basándose en la información que tiene. Otra vez se enfrenta a un dilema. Al fin y al cabo, pensará, los ejecutivos que le precedieron tenían sus propias razones para autorizar el proyecto. Salvo que piense que su propia información es mejor que la de Andrews y Barnes, es normal que Carlton deje a un lado sus reservas y vote a favor de autorizar el proyecto. Si lo hace, se puede decir que está en una cascada. Este comportamiento es normal porque en el mundo real los miembros de un grupo tienden a pensar que si dos o más personas creen algo, lo hacen porque han alcanzado dicha creencia de forma independiente, y no por mero seguidismo de las personas que le precedieron. Esto es un error muy habitual. Otros miembros del grupo, Davis, Edwards y Francis harán normalmente lo que hizo Carlton, favorecer la autorización del proyecto, aunque dispongan de información (normalmente no concluyente) que apunte a que el proyecto es mala idea. Por supuesto, pueden resistirse a seguir ciegamente a los otros, y cuestionar las razones a favor del proyecto. Pero no es habitual. Si la opinión de Andrews era errónea, la decisión del grupo también lo será y el resultado será un desastre. Los miembros del grupo que caen en una cascada no comparten con el grupo la información de que disponen individualmente. Dicha información no es utilizada por el grupo en el proceso deliberativo y, en consecuencia, dicha información no es procesada en la toma de decisión. Las personas que son humildes, influenciables o complacientes son especialmente propensas a caer en una cascada. [9] Es fácil crear una cascada informacional en un laboratorio. En un experimento los investigadores piden a los participantes que adivinen que urna se está utilizando, la urna A que contiene dos bolas rojas y una blanca, o la urna B que contiene dos bolas blancas y una roja. Los participantes pueden ganar 2$ si aciertan, por tanto tienen un incentivo
para acertar. En cada ronda se usa una urna. Cada participante puede sacar una sola bola de la urna. Cada participante registra en una hoja el color de la bola extraída, y su decisión acerca de la urna que se está usando. No se informa a los demás participantes del color de la bola extraída, pero sí de su decisión sobre la urna que se está utilizando. Después de la elección de cada participante, se devuelve la bola extraída a la urna y se sigue el proceso con el resto de participantes. Cuando acaba el proceso, los investigadores revelan la urna que se ha utilizado. Si cada participante ha tomado su decisión basándose en su propia información, el porcentaje de acierto será del 66.7%. El experimento trata de observar si los participantes deciden ignorar su propia información y siguen la mayoría de las decisiones previas y como consecuencia de ello se originan cascadas. Estos experimentos dieron como resultado que más del 77% de las veces se originaron cascadas, y el 15% de las decisiones individuales no se basaba en la información individual. Destaca el hecho de que la mayoría de las decisiones estaban racionalmente fundadas basadas en la información disponible, pero aun así se generaban cascadas erróneas.