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Retos Simples, Complicados y Complejos en la empresa.

Confundirlos erosiona la productividad, los recursos y las finanzas.


¿Qué diferencias hay entre ensamblar la piezas de un motor, diseñar un automóvil o lanzar al mercado una nueva gama de coches?

Por José Ignacio Jiménez Enríquez de Salamanca

www.ecm-change.com


¿Qué diferencias hay entre cocinar un plato, lanzar un cohete a la Luna o criar a un hijo?, o

¿qué diferencias hay entre ensamblar la piezas de un motor, diseñar un automóvil o lanzar al mercado una nueva gama de coches?.


Utilizando la ya clásica definición de Glouberman y Zimmnerman[1], esas actividades y retos son unos Simples, otros Complicados o los últimos Complejos.


Cada tipo de actividad, cada reto de la empresa necesita maneras muy distintas de pensar, de gestionar y también de organización.
Si una actividad compleja la gestionamos como si fuera simple fracasaremos,
y si gestionamos actividades simples como si fuesen complicadas o complejas, la empresa será ineficiente y arruinará sus recursos y finanzas.

Para cocinar un plato necesitamos una buena receta y seguirla paso a paso: si lo hacemos siempre de la misma manera obtendremos cada vez resultados idénticos o al menos muy similares. Lo mismo ocurre al ensamblar las piezas de un motor: solo necesitamos tener la receta, los pasos para hacerlo.


Cocinar una receta o ensamblar las piezas de un coche son actividades que llamamos simples.


Que sean simples no significa que la actividad no tenga riesgos asociados e incluso que sean importantes, sino que la gestión del proceso y la mitigación de los riesgos es evidente.


Diseñar un automóvil es una actividad complicada.


Esa actividad la podemos diseccionar en muchos procesos simples, pero si la reducimos a una suma de actividades simples fracasaremos.


Diseñar un automóvil necesita de personas expertas en muchas disciplinas que deben interactuar entre ellos: expertos en diseño de carrocerías, expertos en aerodinámica, expertos en mecánica, expertos en materiales, expertos eléctricos, expertos en cinemática, etc.


Imaginemos que a cada uno de estos expertos les decimos por separado, y sin que interaccionen entre ellos, que diseñen la mejor carrocería, el motor más potente, las ruedas más seguras, etc. Cada uno hará un trabajo excelente por separado pero, con total seguridad, no obtendremos un coche porque las diferentes piezas no se podrán ensamblar: cada experto no sabrá cómo los otros han estado haciendo su encargo.


Sin embargo, en el momento en que lleguemos a diseñar, fabricar y testear el primer coche, podremos hacer mil obteniendo, con una muy elevada probabilidad, los mismos resultados.


En las actividades Complicadas, cuando las condiciones iniciales son iguales, obtendremos el mismo resultado final, o muy similar.
Pero en las Complejas unas condiciones iniciales iguales no aseguran resultados similares.

Criar a un hijo o lanzar al mercado un nuevo producto son actividades complejas.


Conseguir criar bien a un hijo no asegura, en absoluto, que lo consigamos con el segundo aunque hagamos lo mismo que con el primero.


Haber lanzado al mercado un nuevo producto con éxito no asegura ese mismo éxito con el siguiente nuevo producto.


Cuando criamos a un hijo, cuando lanzamos un producto al mercado o cuando cambiamos la organización de la empresa, el resultado final depende de las decisiones e interacciones de elementos que, a diferencia de las piezas de un motor, tienen sus propias opiniones, pueden tener condicionantes diferentes y que además mutan y no toman siempre decisiones iguales: cuantos más elementos o actores intervengan o influyan en la actividad, mayor será la incertidumbre sobre el resultado de la actividad.


En las actividades complejas, a diferencia de las complicadas, unas condiciones iniciales iguales no aseguran el mismo resultado. Los resultados de las actividades complejas las podemos entender y explicar pero solamente una vez que se han producido; no a priori.


Las empresas, para ser eficientes, alcanzar sus objetivos y progresar en un entorno cada vez más cambiante deben pensar y organizarse de manera diferente para cada uno de los tipos de actividades que realizan y de los retos a que se enfrentan, lo que requiere, primero, una adecuada identificación de cada uno :
¿Es Simple, es Complicado, es Complejo?

Cuántas veces vemos directivos o comités que hacen de una actividad compleja una actividad que en realidad no lo es, e involucran y malgastan el tiempo y la mente de tantos empleados con multitud de reuniones y disquisiciones innecesarias que dañan la productividad y eternizan la solución; o al contrario, aquellos que quieren gestionar una tarea compleja como si fuera simple o complicada resultando, por lo general, en el fracaso de los objetivos y estrategias.


No siempre es evidente a qué tipo de reto se enfrenta la empresa, por lo que es frecuente la necesidad de obtener la visión externa, “thinking out of the box”.


Recuerda, tener clara la diferencia, hará la diferencia.



[1]Complicated and Complex Systems: Why would successful Reform of medicare look like?, S.Glouberman and B Zimmerman. Commission on the Future of Health Care in Canada. Discussion paper Nº 8. July 2002


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