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Para ofrecer “valor” es preciso cambiar el enfoque de la venta.

Los cambios ocurren de manera permanente en nuestras empresas, y cuando se trata de grandes transformaciones es necesario tomar medidas especiales, ad hoc, para asegurar que las personas que han de realizar los cambios con éxito y, después, convivir con ellos, pueden hacerlo en las mejores circunstancias posibles.

Este tipo de cambios pueden ser provocados desde la necesidad, la urgencia, o bien desde una estrategia planificada que permita anticiparse a las tendencias que se dan en los mercados.

La segunda de las opciones parece más tranquila, y pudiera ser que hasta más llevadera y tendente al éxito placentero para todos los implicados.

¿Esto significa que el proceso de cambio sea más rápido? ¿o que no se produzcan resistencias?. Pensamos que no. La resistencia, siempre existe.

Cuando una multinacional, con más de 60.000 empleados y una cuota de mercado próxima al 80%, decide estratégicamente remodelar su Modelo de Venta actual, añadiendo valor mediante un servicio complementario, lo que busca es:


  1. seguir generando tendencia,

  2. mantenerse en su posición de liderazgo por su forma de hacer y por su cultura empresarial

  3. y ser vista por clientes y competidores como un líder fuerte y capaz de generar ideas.


Esto persigue, por supuesto, objetivos de negocio basados en rentabilidad y crecimiento, cuantificables y medibles.

La estrategia parece clara, la dirección pertinente frente al momento actual en que se encuentran los mercados (“bienvenidos todos al nuevo modelo de la generación de valor”) y las circunstancias en las que se encuentra la empresa (una posición clara de liderazgo) son perfectas.


De hecho, no es urgente hacer este giro, es sencillamente un paso perfecto para anticiparse una vez más a todos los competidores y seguir manteniendo este liderazgo frente a todos.


Sin embargo, a la hora de dar los pasos necesarios para la puesta en marcha de esta estrategia, resulta que nos encontramos con algo muy típico en estas situaciones tan cómodas: la inacción de los equipos de trabajo, que son quienes, finalmente y sin duda, deben hacer realidad este cambio de Modelo.


Y pasa el tiempo… y sigue la inacción.

Efectivamente, el cambio no es urgente ni necesario, la empresa mantiene su posición de líder del mercado: ¿para qué nos debemos esforzar, si no hay nada de lo que debemos salvarnos?

Debemos ser conscientes de la parte más importante: la necesidad de propiciar el escenario, para que los equipos entiendan y se comprometan a realizar cambios que no son urgentes (HOY).

Nos encontramos ante una situación en la que la estrategia está perfectamente definida y los equipos informados, donde el reto pasa por arrancar de manera efectiva este nuevo modelo de venta, algo que no había sucedido aún.


¿Cómo conseguimos que los equipos emprendieran la ejecución del proyecto, materializaran su puesta en marcha utilizando las herramientas corporativas y dando todos los pasos necesarios?

Nos resulta importante poner este ejemplo encima de la mesa, pues muchos de los proyectos de cambio que realizamos, muchos de los procesos de transformación profunda en la que hemos participado, vienen planificados. Tienen una estrategia detrás y, precisamente por la falta de urgencia, se mantienen inactivos en un cajón, en una mesa o en un mural de “hacia dónde vamos”.

En ECM Transformation Management, somos capaces que propiciar, facilitar y promover a las personas y equipos hacia la “acción”.

Mediante la exposición de este ejemplo real, desde ECM pretendemos explicar, además de los pasos clave que deben darse para movilizar estos cambios, también la idea de que para llegar a un objetivo se debe dedicar tiempo a la “acción”. El cambio se produce, sea cual sea, si se toman decisiones y se ponen en práctica:



1. Empecemos con el desarrollo de una Visión Compartida.

Cuando ponemos encima de la mesa este concepto, lo que debemos realizar es un trabajo real en el que se genere un entorno propicio para que todo el equipo logre interiorizar la necesidad de llevar a cabo este proceso.


Realizar sesiones de trabajo, "brainstorming" y reuniones efectivas de equipo, crearán el escenario que otorga la importancia que tiene el entender la visión de la empresa, que a su vez, hará que se desarrolle un compromiso real.


El objetivo de estos esfuerzos se centraron en

  • Visualizar el resultado final esperado por la organización y establecer los pasos, necesidades y roles de los participantes para llegar a él.

  • Entender el papel del equipo en todo el proceso.

  • Comprender la utilidad de llevar a cabo este proyecto, construir la oportunidad y revisar aquellos factores y elementos con los que no está de acuerdo el equipo de trabajo.

Dedicar tiempo a esta primera etapa, elimina muchas resistencias iniciales y moviliza adeptos que ya empiezan a sentir que el proceso de cambio es también suyo y necesario.



2. Sigamos con el plan de acción detallado.

Si hemos desarrollado correctamente una visión compartida y el nivel de compromiso, los equipos deben ser capaces de diseñar el plan de acción detallado. Se trata, en definitiva de que se involucren activamente en todas las iniciativas, proyectos y actividades que deben realizarse para alcanzar el objetivo planteado y los resultados esperados.

El ejercicio de planificar, de plasmar una hoja de ruta de todo el proceso, de estimar los tiempos, asignar responsables, analizar posibles riesgos y contingencias, entender las oportunidades y fortalezas de todo el proceso, etc, incrementa los niveles de motivación, la eficiencia de los equipos, el correcto enfoque de los esfuerzos y el seguimiento.



3. Desarrollar perfectamente el conocimiento y habilidades que requiere el Nuevo Modelo de Venta.

Esta parte del proceso es muy importante. Habiendo realizado correctamente los pasos previos, los equipos implicados se encuentran ahora en una posición abierta al aprendizaje.


Posiblemente, las resistencias y miedos iniciales se habrán diluido en la actividad en la que se encuentran inmersos y eso hace que aprender a vender servicios pase de ser una “pereza” a ser un “reto ameno” o por lo menos, un reto que se encuentra al alcance de la mano.


Hablamos de desarrollar el conocimiento del nuevo servicio que prestará la empresa y del mercado al que debemos ofrecérselo. Deberemos analizar el nivel de aceptación de la nueva oferta en el mercado y detectar interesados e interlocutores clave en el proceso de la venta que pueden haber cambiado, etc…


Se trata de abordar muchas cosas nuevas, que es importante se hagan con motivación. De otra forma, resultarán más complejas y tediosas, poniendo en riesgo el éxito del cambio planificado.



4. Comunicar y Motivar para la Acción.

A lo largo de todo el proceso, la comunicación (bidireccional y transparente) entre los equipos implicados y sus responsables no ha cesado. Siempre siendo clara y breve, pero constante.


La motivación se ha ido manteniendo en los niveles óptimos, y eso ha implicado estar siempre atentos a cualquier variación de la energía, y al momento de la hoja de ruta en que se han ido encontrando los equipos.


Recordemos que la motivación es una mezcla perfecta entre el reconocimiento, los premios, los descansos, las celebraciones y la dedicación efectiva hacia el logro de los objetivos finales.


La acción no debe parar.



5. Favorecer y agilizar la toma de decisiones.

No olvidemos que, en cualquier proceso de cambio, y más aún cuando nos enfrentamos a un Nuevo Modelo de Venta, la toma de decisiones son constantes.


Propiciar espacios donde los equipos puedan tomarlas de manera ágil elimina la sensación de burocracia, de esperas, de eterna documentación, etc.


Y eso hicimos.



Recordemos que para que los cambios sean vistos como algo bueno, deben aparentar ser ligeros y relativamente fáciles de adoptar, aunque no lo sean.


Después de trabajar estos 5 puntos con esta multinacional, se consiguió realizar la puesta en marcha del Nuevo Modelo de Venta y mostrar a los equipos un nuevo modelo de posicionamiento humano ante retos futuros, que vendrán seguro…


Todo este proceso significa contar con la información adecuada, poder ver las ventajas de los cambios (para, de ahí, poder extraer motivación y seguir avanzando), configurar los nuevos procesos de trabajo de una manera lo más cercana al ideal posible, saber que habrá incentivos disponibles en el nuevo sistema de trabajo, trabajar con los líderes para que sean puntales durante la transformación y, más tarde, en el nuevo escenario, etc.

Esto es lo que hacemos. Conocemos en profundidad los mecanismos que regulan los procesos de adaptación de las personas, los procesos que permiten asimilar la información, las estructuras de las defensas ante lo nuevo, los procesos que facilitan o dificultan la toma de decisiones , individualmente o en grupo, etc.

Es un campo que requiere verdadera especialización. Es nuestro campo.







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