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Aprendamos de las PYMES


Iván Fernández

Socio Director ECM Transformation Management (www.ECM-change.com)



A día de hoy la sensación que uno tiene es que esta crisis está poniendo a prueba la capacidad de reorganización de los diferentes tipos de empresas. Este difícil momento precisa una manera de trabajar que muchos predicaban en sus valores, pero que claramente no estaba asimilada en su cultura.


Durante estos días, desde ECM Transformation Mangement, hemos podido contrastar con varios amigos, colaboradores y clientes, tanto directivos de grandes corporaciones como dueños de PYME’s, y curiosamente (o no tanto) éstas han tenido una mayor capacidad de entender y leer la situación actual y reaccionar a ella.


Alguien podrá recriminarme que a las grandes empresas les cuesta mucho adoptar cualquier cambio debido a sus grandes dimensiones, mientras que las pequeñas lo tienen más fácil. Hasta esta situación no prevista, parecía que la famosa “transformación digital” era una asignatura que las grandes corporaciones ya habían superado y que las PYMES tenían pendiente. Y esto mismo sucedía con una cantidad ingente de procesos perfectamente elaborados, ordenados, etc…, que también, junto a la transformación digital, deberían haber facilitado esta adaptación.


Por tanto, ¿dónde está la principal diferencia en esta capacidad de adaptación?

Desde mi punto de vista, en las personas que integran ambos tipos de organizaciones, que son la base de todo cambio verdadero y la palanca fundamental en la que se basa ECM en sus proyectos para asegurar el éxito de cualquier proceso de transformación.


De alguna manera, la percepción e identificación por parte de los equipos de las PYMES de que ha aparecido un “enemigo externo” al que hay que vencer, ha unido a las personas en un objetivo común. Y esta unión destinada a la consecución de un objetivo compartido es la base del trabajo de un equipo de alto rendimiento. Muchas PYMES han comprendido que la responsabilidad del líder ya no es la de controlar y controlar, sino la de facilitar, coordinar y anticipar. Y esto ha permitido que las personas se centren en microobjetivos a muy corto plazo. Uno de los resultados más positivos para los que trabajan desde casa es que mejora su productividad, y esto favorece a su vez la conciliación familiar. En el caso de los operarios que necesitan acudir a los centros de producción, un ejemplo sería la facilidad en la implantación del doble turno sin afectar a la producción, evitando la concentración de estos en un mismo espacio. Todo esto sería posible gracias a una menor cantidad de niveles de jerarquía y a una claridad en los roles y responsabilidades. De este modo se evitaría, por ejemplo, mirar en todo momento quién hace qué, la famosa frase “esto no está en mi definición de puesto de trabajo” o la constante demanda a que los de arriba me digan lo que tengo que hacer para ponerme en marcha.


En definitiva, lo que ha permitido esta adaptación no ha sido el tamaño (que algo facilita, sin duda), sino el grado de liquidez de la organización, entendiendo por tal la propiedad que tiene un fluido de adaptarse a diferentes formas sin romperse. Evidentemente, esto solo se podrá conseguir si el recipiente que lo sustenta en cada momento le proporciona la capacidad y seguridad necesarias para que no se derrame (la empresa en sí).


Hoy por hoy, son las PYMES las que, de una forma más natural, se están orientando hacia este tipo de organización para hacer frente a las exigencias de cambio continuo del mercado y reaccionar a situaciones disruptivas como las que estamos viviendo. ¡Aprendamos de ellas!


En nuestros proyectos, ECM siempre imprime mucha relevancia en desarrollar esta característica, pues sabemos que, trabajarla conscientemente, asegura tanto los procesos de cambio que abordamos conjuntamente con las empresas, como las prepara para cualquier circunstancia futura que se pueda dar.


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